품질 중심의 합리적인 의류를 생산하며
의류 도매시장에서 자리를 잡은 D사.
이후 자사 브랜드까지 런칭하며
사업 영역을 넓혀 왔습니다.
창업 5년차, 매출 130억.
숫자만 보면 순항 중인 회사였습니다.
하지만 대형 플랫폼의 투자 유치가 무산되며
대표님은 D사의 문제점을 피부로 느꼈습니다.
성장하고 있는데 뭔가 흔들린다는 느낌.
당시 대표님의 핵심 고민은 이랬습니다.
1. 비전은 있는데 팀과 공유가 안 된다
2. 회사가 얼마짜리인지 설명할 수 없다
3. 누가 잘하고 있는지 판단할 기준이 없다
4. 회의는 많은데 결론이 나지 않는다
5. 다음 단계로 가고 싶은데 로드맵이 없다
성장이 멈춘 게 아닌
시스템이 없었던 것
티피아이가 처음 이 회사를 들여다봤을 때,
표면적인 숫자는 나쁘지 않았습니다.
매출 성장세도 있었고,
사업 구조 자체에
근본적인 결함이 있는 건 아니었습니다.
문제는 그 성장이 ‘시스템’이 아닌
‘대표의 감각’으로
이뤄지고 있다는 점이었습니다.
창업 초기에는 그게 강점이 됩니다.
대표가 모든 판단을 빠르게 내리고,
팀이 그 방향을 따라가는 구조.
5인 미만일 때는 오히려 효율적이고 빠릅니다.
그런데 직원이 20명을 넘고,
팀이 나뉘고, 기능이 분화되기 시작하면
그 방식은 반드시 한계를 드러냅니다.
D사가 정확히
그 지점에 있었습니다.
티피아이는 전사 기업진단을 시작하면서
전략, 재무, 조직, HR
네 가지 영역을 동시에 들여다봤습니다.
각 영역에서
현재 상태와 있어야 할 상태 사이의 간극,
그 GAP를 먼저 가시화하는 것이
출발점이었습니다.
전략 영역에서는
비전이 대표의 머릿속에만 있었습니다.
팀원에게 “우리 회사 3년 후 목표가 뭐예요?”
라고 물으면 모두 다른 대답이 나왔습니다.
비전이 공유되지 않으면
모든 판단 기준이 무너집니다.
어떤 프로젝트를 먼저 할지,
어떤 고객을 더 공들여야 할지—
기준 없이는 사람마다 다른 결론을 냅니다.
숫자는 있었지만
해석이 없었습니다.
재무 영역도 마찬가지였습니다.
매출과 비용은 기록됐지만
수익성이 어떤 구조로 만들어지는지,
현금흐름이 언제 위험 신호를 보내는지—
그 데이터를 경영 판단에 연결하는
흐름이 없었습니다.
기업가치 추정은 아예
시도해 본 적이 없는 상태였습니다.
가장 먼저 뭘 정리해야 할까?
대표의 결단 기준
티피아이가 이 프로젝트에서
가장 중요하게 생각한 건
‘대표가 읽고 바로 실행할 수 있는 결과물’
이었습니다.
보고서가 두꺼울수록
책상 서랍에 들어가는 경우가 많습니다.
진단 결과가 아무리 정확해도
다음 날 아침 무엇을 해야 하는지 모른다면
그 컨설팅은 절반짜리입니다.
그래서 티피아이는 세 단계로 접근했습니다.
Step 1. 현황 파악
첫 번째 단계는 현황 파악이었습니다.
대표 인터뷰와 경영진 인터뷰를 시작으로,
직원 포커스 그룹 인터뷰를 병행했습니다.
이 과정에서 티피아이가 확인하고 싶었던 건
딱 하나였습니다.
‘대표가 생각하는 이 회사’와
‘직원들이 경험하는 이 회사’ 사이의 온도 차.
D사의 경우 그 간극은 꽤 컸습니다.
대표는 방향이 명확하다고 생각했지만,
팀장들은 우선순위를
스스로 판단해야 하는 경우가 많았습니다.
“위에서 결정해 주면 좋겠는데,
회의에서 결론이 안 나는 경우가 많아요.”
팀장 인터뷰에서 나온 말이었습니다.
이 한 문장이 조직의 현재 상태를 정확히 보여줬습니다.
Step 2. 우선순위 설정
기업 진단을 통해 도출된 과제는 수십 가지였지만,
그걸 전부 동시에 추진하는 건
오히려 위험합니다.
조직이 과부하가 걸리면
중요한 변화도 흐지부지됩니다.
티피아이는 긴급성과 중요도를 기준으로
수십 가지의 과제를 분류하고,
‘지금 건드려야 할 것’과
‘순서를 기다려야 할 것’을 분리했습니다.
Step 3. 실행 설계
세 번째 단계는 실행 설계였습니다.
전략 로드맵을
90일, 6개월, 12개월 단위로 구체화했습니다.
각 구간마다
‘누가, 언제, 무엇을’이라는 기준을 붙였습니다.
일정과 담당자가 없는 전략은
전략이 아니라 소망입니다.
그게 티피아이가
매 프로젝트에서 반복하는 원칙입니다.
조직이 커지는 것과
단단해지는 것은 다르다
HR 체계 정비는 이 프로젝트에서
가장 시간이 오래 걸린 영역이었습니다.
사람과 관련된 구조를 바꾸는 일이기 때문입니다.
잘못 설계하면 오히려 반발이 생기고,
좋은 의도로 만든 제도가
불신의 씨앗이 되는 경우도 있습니다.
직무 정의
; 역할이 없으면 평가도 없다
티피아이가 HR 정비에서 가장 먼저 한 것은
직무 분석이었습니다.
지금 각 사람이 실제로 무엇을 하고 있는지
직책 명함이 아니라
실제 과업 단위로 정리했습니다.
그 과정에서 뚜렷한 문제가 드러났습니다.
같은 ‘팀장’ 직책을 달고 있어도
어떤 사람은 실무 중심,
어떤 사람은 조율 중심,
어떤 사람은 그 중간 어디쯤에 있었습니다.
역할이 불명확하면 평가도 불가능하고,
평가가 불가능하면 보상도 불공정해집니다.
불공정한 보상은 결국
좋은 사람을 내보내게 됩니다.
성과-보상 연결
; 기준이 생기면 움직인다
티피아이는 직무 중심 평가모델을 설계했습니다.
각 직무의 핵심 과업을 정의하고,
과업별 수행 수준을 기준으로
평가가 이뤄지게 했습니다.
그 결과가 연봉 인상률과 실적 수당에
직접 연결되는 구조입니다.
성과를 내면 그게 반드시
숫자로 돌아온다는 믿음.
그 믿음이 없으면
조직문화는 만들어지지 않습니다.
처음에는 구성원 반응이 반반이었다고 합니다.
“기준이 생긴다는 건 좋은데,
그게 나한테 불리하게 작용하면 어떡하지.”
그런 불안이 있었습니다.
하지만 제도를 실제로 운영해 보고 나서
분위기가 달라졌습니다.
“이제 내가 뭘 잘해야 인정받는지 알 것 같아요.”
그 말이 이 작업 전체의 성과였습니다.
보고 체계 정비
; 결정 속도가 빨라졌다
조직 구조도 함께 정비했습니다.
직급과 직책을 명확히 구분하고,
보고 체계와 의사결정 라인을 정리했습니다.
누구에게 무엇을 보고하고,
어떤 판단은 팀장이 내릴 수 있고,
어떤 판단은 대표가 직접 내려야 하는지.
이 경계가 명확해지자
회의 횟수는 줄었고,
실행 속도는 빨라졌습니다.
재무 경영관리 체계화
; 숫자를 읽는 눈이 생겼다
재무 영역도 같은 방향으로 정비했습니다.
기존에는 월 매출과 월 비용만
체크하는 방식이었습니다.
티피아이는 여기에
성장성, 수익성, 안정성, 현금흐름
네 가지 축을 더했습니다.
지표를 늘린 게 아니라,
각 지표가 어떤 경영 판단과 연결되는지.
그 해석 방법을
대표가 직접 익힐 수 있도록 설계했습니다.
매달 숫자를 보면서 무엇을 읽어야 하는지,
언제 비용을 조이고 언제 투자를 늘려야 하는지
그 감각을 갖게 되는 것이 목표였습니다.
기업가치 추정 방식도 함께 정리했습니다.
D사의 사업 구조와 성장 단계에 맞는
방법론을 적용했고, 이를 바탕으로
대표가 외부에서 스스로 설명할 수 있는
기반을 만들었습니다.
외부 투자 기회를 놓쳤던 이유가 여기 있었고,
해결된 지점도 정확히 여기였습니다.
당시 D사가 시스템 없이 계속 성장만 쫓았다면,
담당 컨설턴트 김선엽
매출이 200억이 됐어도 결과는 같았을 겁니다.
투자자 앞에서 같은 질문을 받고,
같은 대답을 못 하는 상황이 반복됐을 거예요.
기업가치는 저절로 생기는 게 아닙니다.
만들어야 하는 것입니다.
그래서 어떻게 됐을까?
숫자가 말합니다
컨설팅이 마무리된 후 12개월이 지난 시점,
D사에는 눈에 보이는 변화가 생겼습니다.
연 매출이 130억에서 160억으로 올라섰습니다.
23% 성장입니다.
큰 숫자처럼 보이지 않을 수도 있지만,
이 성장은 이전과 성격이 다릅니다.
조직이 제 역할을 하면서 만든
제대로 된 성장이었습니다.
결과로 증명하는 직원들
D사의 인원 변화도 이 결과를 증명합니다.
임직원이 23명에서 38명으로
65% 증가했습니다.
체계가 잡히기 전에 사람이 늘면
혼란이 생깁니다.
그런데 D사는 채용이 늘어난 만큼
성과도 늘었습니다.
누구를 어떤 역할로 어디에 배치해야 하는지
기준이 생겼기 때문입니다.
이직률도 눈에 띄게 줄었습니다.
보상 기준이 생기고,
성장 경로가 보이기 시작하자
사람들이 더 오래 남게 됐습니다.
좋은 인재를 채용하는 것도 중요하지만,
있는 인재를 지키는 것이 때로는 더 중요합니다.
D사는 그 두 가지를 동시에 잡았습니다.
대표는 이렇게 말했습니다.
“예전엔 일이 안 풀리면 그게 내 책임인지,
시스템 문제인지도 몰랐어요.
이제는 어디서 막히는지 보입니다.”
그게 가장 큰 변화였습니다.
무엇보다 달라진 건 대표의 언어였습니다.
이제 그는 자신의 회사를
숫자로 설명할 수 있게 됐습니다.
어떤 지표가 어느 수준이고,
어떤 전략으로 어디를 향해 가고 있는지.
한 번 실패했던 투자유치.
그다음 준비는 달라질 수 있습니다.