분위기 좋은 회사,
돈은 왜 안 벌릴까?
B사 대표님이 처음 티피아이를 찾아왔을 때,
가장 먼저 꺼낸 말이 있었습니다.
“냉정한 진단이 필요합니다.
대표가 결단할 수 있는
명확한 기준과 그림이 필요해요.“
구성원들은 열심히 일하고 있었습니다.
분위기도 나쁘지 않았습니다.
그런데 성과가 나오지 않았습니다.
처음 인터뷰를 시작했을 때,
팀원들의 반응은 공통적이었습니다.
‘저는 열심히 하고 있는데,
왜 이렇게 되는지 모르겠어요.’
이 말이 팀마다 반복됐습니다.
문제는 의지가 아니었습니다.
어디를 향해 달려야 하는지,
내가 잘하고 있는 건지 아닌지,
누가 이 결정을 내려야 하는지.
이 세 가지가 모두 불분명한 상태에서
열심히 달리는 것은 방향 없이 뛰는 것과 같습니다.
이 상황을 설명할 언어가 없으면,
대표도, 구성원도 그저 소진될 수밖에 없습니다.
티피아이가 가장 먼저 한 일은
그 이유를 언어로 정리하는 것이었습니다.
진단하니 보였다,
5가지 핵심 통증
상담과 인터뷰를 통해
드러난 문제는 다섯 가지였습니다.
첫째, 성과가 나지 않는 이유가
설명되지 않았습니다.
‘왜 안 되는지’를 아무도 언어로 정리하지 못한 채,
팀 전체가 조용히 소진되고 있었습니다.
둘째, 결정과 결론을 내리기
어려운 구조였습니다.
회의는 자주 열렸습니다.
그러나 끝이 흐릿했습니다.
‘다음에 다시 논의하자’는 말이 반복되고,
결론은 문서 어딘가에 묻혀버렸습니다.
셋째, 팀장과 중간 리더가
약화되어 있었습니다.
결국 모든 보고가 대표에게 집중됐습니다.
대표는 전략이 아니라 운영에 시간을 빼앗겼고,
중간 리더들은 판단 기준 없이 표류했습니다.
넷째, 보상과 평가의 기준이 없었습니다.
‘왜 내가 이 평가를 받았지?’라는 질문에
아무도 답할 수 없는 구조였습니다.
열심히 일해도 인정받지 못한다는 감각은
조직 전체의 에너지를 서서히 낮춥니다.
다섯째, 재무 불안이
모든 판단을 막고 있었습니다.
채용이 필요한데 뽑지 못하고,
마케팅을 해야 하는데 예산을 잡지 못하는 상황.
부채비율, 특수관계 이슈, 외부 투자 가능성까지
재무 구조의 불확실성이 경영 전반을 제약했습니다.
티피아이는 어떻게 접근했을까요?
‘보고서’가 아니라
‘작동하는 체계’를 만들었습니다
티피아이의 진단은
서면으로 끝나지 않습니다.
주 1회, 현장에서 3~4시간씩, 10~12주 동안
경영진과 실무진이 함께 문제를 언어로 정리하고
합의를 만들어가는 방식으로 진행됩니다.
보고서를 받아 가는 방식이 아닙니다.
대표님과 팀장들이 같은 자리에 앉아,
‘우리가 지금 어디에 있는지’를 함께 확인합니다.
불편한 이야기도 테이블 위에 올려야 바뀝니다.
티피아이는 그 대화를 설계하고 진행합니다.
1단계에서는
사업·조직·재무 기초자료를 검토하고,
경영진 개별 인터뷰와
포커스그룹 인터뷰를 진행했습니다.
2단계에서는
조직의 기능, 프로세스, 건강도, 비전을
현미경처럼 들여다봤습니다.
3단계에서는
핵심이슈를 도출하고 TO-BE를 설정해
1차 보고를 진행했습니다.
이후 GAP 분석과 추가 인터뷰·토론을 거쳤습니다.
4단계에서
조직구조·R&R·성과관리·보상까지
실행 가능한 운영체제를 완성했습니다.
무엇이 달라졌을까요?
제도로 고정된 4가지 변화
1. 두 브랜드의 역할 나누기
C브랜드는 ‘코어(Core)’,
S브랜드는 ‘성장엔진’으로 역할을 정의했습니다.
‘무엇을 먼저 살릴지’를 감이 아닌
합의된 기준으로 결정할 수 있게 됐습니다.
C브랜드의 안정적 수익을 기반으로
S브랜드에 자원을 집중 투입하는
구조가 만들어진 것입니다.
두 브랜드를 동시에 ‘최대치’로 밀던 방식에서,
우선순위를 정해 ‘순서대로 키우는’ 방식으로.
이 전환만으로도 낭비되던 자원과 에너지가
한 방향으로 모이기 시작했습니다.
2. 결론이 남는 회의 설계
‘누가 승인하고, 누가 협조하며,
누가 통지받고, 누가 책임지는가.’
이 네 가지가 명확히 구분되지 않은 조직에서는
회의가 끝나도 아무것도 결정되지 않습니다.
티피아이는 업무 흐름 전체를 다시 설계하고,
회의와 보고의 목적을 명확화했습니다.
회의 전에 안건이 공유되고,
회의 중에 결론이 나고,
회의 후에 실행 책임자가 정해집니다.
단순해 보이지만, 이것이 실제로 작동하는 조직과
그렇지 않은 조직의 가장 큰 차이입니다.
혼자 구조를 잡으려 하셨다면,
또 다른 회의만 늘었을 겁니다.
티피아이와 함께했기에
결론이 남는 체계가 만들어졌습니다.
3. OKR과 MBO로 세운 성과관리 체계
분기·월 목표 설정에서
주간 리뷰로 이어지고,
인정과 피드백(CFR)으로
마무리되는 운영 루틴.
성과급과 특별포상의 기준,
업적·역량 평가 항목을 문서화했습니다.
이제 구성원은
‘왜 이 평가를 받았는지’ 납득할 수 있고,
‘어떻게 하면 다음에 더
잘할 수 있는지’도 알게 됩니다.
평가 기준이 생기면 구성원이 움직이기 시작합니다.
B사에서 실제로 그 변화가 일어났습니다.
‘잘한다’는 말을 듣고 싶지 않은 사람은 없습니다.
그런데 기준이 없으면,
무엇을 잘해야 하는지 모릅니다.
기준이 생긴 순간,
팀원들이 스스로 목표를 세우기 시작했습니다.
대표님이 쫓아다니며 독려하지 않아도 됐습니다.
4. 재무 이슈 선제적 정리
부채비율, 특허 자본화, 내부거래, 특수관계 이슈 등
외부 투자자가 반드시 질문할 포인트들을
먼저 정리했습니다.
투자 미팅 자리에서 처음 꺼내면 이미 늦습니다.
티피아이는 그 질문들을 미리 꺼내고,
답을 준비해 두는 것을 먼저 합니다.
재무 이슈 정리 로드맵을 확보한 B사는
이제 투자·확장 논의를 시작할 수 있는
바닥을 다졌습니다.
재무 이슈를 방치한 채 투자자를 만났다면
대화가 시작도 안 됐을 겁니다.
이렇게 정리해 두었기에 이제
B사는 협상 테이블에 앉을 수 있게 됐습니다.
대표님이 실제로 얻은 것
‘결단할 수 있는 그림’
B사 대표님이 원했던 건
보고서 한 장이 아니었습니다.
직접 결단할 수 있는 기준,
그리고 내일 당장 적용할 수 있는 그림이었습니다.
조직진단 결과 리포트에는
현황(AS-IS)에서 목표(TO-BE)로의 전환 방향,
핵심이슈와 우선순위, 리스크가 담겼습니다.
조직 운영체제에는
팀 체계와 R&R·전결·보고체계,
회의체 운영 룰이 문서화됐습니다.
‘누가 이 결정을 해야 하는가’가
이제 한 장의 문서로 정리됩니다.
인사·보상 초안에는
평가 항목과 성과급 운영 가이드,
리뷰 캘린더가 포함됐습니다.
실행 로드맵은
90일·6개월·12개월 단위로,
‘누가·언제·무엇을’이라는 기준으로
완성됐습니다.
문서가 아니라,
대표님이 실제로 쓸 수 있는 도구입니다.
컨설팅이 끝난 뒤에도 이 도구들은 남습니다.
B사 대표님이 6개월 후 꺼내 봐도
그대로 실행할 수 있는 수준으로 만들었습니다.
그 결과,
순이익 3배 성장!
매출은 2년 만에 66억에서
97억으로 늘었습니다.
그런데 더 주목해야 할 숫자는
순이익입니다.
1.8억이었던 순이익이 6억으로,
2년 사이 3배 이상 커졌습니다.
매출이 오른다고
순이익이 자동으로 따라오지는 않습니다.
조직이 효율적으로 움직이고,
불필요한 낭비가 줄어야 가능한 숫자입니다.
B사에서 그 변화가 실제로 일어났습니다.
‘회사 자체는 좋은데 성과가 없다’
지금 이 말이 떠오른다면
B사는 나쁜 회사가 아니었습니다.
사람도 있고, 브랜드도 있고, 가능성도 있었습니다.
그러나 구조가 성과를 막고 있었습니다.
평가 기준이 없으면,
아무리 열심히 일해도 방향이 분산됩니다.
회의 구조가 없으면,
아무리 자주 모여도 결론이 남지 않습니다.
R&R이 없으면,
아무리 능력 있는 팀장도 힘을 쓰지 못합니다.
많은 대표님들이 이 문제를
혼자 해결하려 합니다.
새 인재를 영입하거나,
조직도를 다시 그리거나,
워크숍을 열어 분위기를 바꾸려 합니다.
그러나 구조가 그대로라면,
사람만 바뀌어도 결과는 같습니다.
티피아이는 사람을 바꾸는 것이 아니라
사람이 성과를 낼 수 있는 구조를 만듭니다.
대표님이 직접 결단할 수 있도록 설계합니다.
멋진 전략 보고서가 아니라,
내일 당장 적용할 수 있는
기준과 루틴을 만드는 것입니다.
혼자 구조를 잡으려 했다면 1년이 지나도
담당 컨설턴트, 하승철
같은 회의를 반복하고 있었을 겁니다.
B사가 변할 수 있었던 이유는,
냉정한 진단에서 시작했기 때문입니다.
조직 문제는 방치할수록 고착됩니다.
‘분위기는 괜찮은데
성과가 안 나온다’는 느낌이 있다면,
그건 조직이 보내는 신호입니다.
진단이 먼저입니다.